为大（dà）家加深对ISO20000管理（lǐ）体系标准的理解，是大家（jiā）能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向大（dà）家（jiā）详细介绍一下该（gāi）体（tǐ）系（xì）的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服务质（zhì）量管理体系主要是通过十（shí）三个管理流（liú）程，来控制IT服务中的方方面面。而这十三个管理流程，需要一个统一（yī）的（de）管理机构来进行整体的协调和管（guǎn）理（lǐ），以（yǐ）保证流程（chéng）相互之间（jiān）能够无（wú）缝对接，真正（zhèng）达到体系（xì）化（huà）的（de）要（yào）求。

为了确保（bǎo）整个IT服务管理体系能够提供有效的服务管理能（néng）力，并（bìng）开展组织业务以满（mǎn）足客户的要求，IT部门应该指（zhǐ）定一名高等级的负责人（rén）来担任质量经（jīng）理，对（duì）整个（gè）服务管理体系负责。该高ji责（zé）任人应（yīng）该被授（shòu）权可以调动任何必（bì）要的项目资（zī）源（yuán），并得到制定政策（cè）和改进策略（luè）的决策组（zǔ）织的支持。除此之外（wài），每一个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负责。流程经理还可以（yǐ）指定若干流程协调人，支持并配合其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不开训练有素（sù）的员工（gōng），IT服务管理中每一个员工都应该具备一定的工作能力，这种工作能力（lì）由符合要求的教育、培（péi）训（xùn）、技术和经验所支持。

较高（gāo）管理者（zhě）应（yīng）该（gāi）定义所有员工的角色和（hé）职责，并确保其拥有履（lǚ）行这些角色和职（zhí）责所需的能力。除此（cǐ）之外，为了确（què）保他们（men）能够有效履行他们的角（jiǎo）色，还需要定期评估并管（guǎn）理员工的工作能力和培（péi）训需（xū）求，并（bìng）确（què）保所有员工认识到所从事活动的（de）相关性和重（chóng）要性，以及（jí）如何为实（shí）现（xiàn）服务管（guǎn）理目标做出贡献（xiàn）。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组（zǔ）织（zhī）中每个服务（wù）提供者的人（rén）力资本（běn）进行有效（xiào）管理（lǐ），形成高绩效工作系统的基（jī）础。在组织（zhī）中，技术能（néng）力（lì）、组织架构、人员和系统（tǒng）共（gòng）同发挥功（gōng）效，使企（qǐ）业获得竞争的优势。人力（lì）资源（yuán）管理是一（yī）个很大的（de）研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体系的（de）角度着（zhe）手，来阐述ISO 20000体（tǐ）系下的人力（lì）资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作分（fèn）析

为实（shí）现高质（zhì）量的绩（jì）效、提（tí）供高水平的服务，组织须了解服务（wù）提供者的工作要（yào）求及人员，并进行匹配。这就需要工（gōng）作分（fèn）析从而获得（dé）此项工作的内容信息。开展工作分析将（jiāng）为人力资源的相关活动（dòng）如人员安（ān）排（pái）、招募、甄（zhēn）选、培训、绩效评估等提供重要（yào）信息。

在本书第二部分认证准备（bèi）中已经介绍了“人员角色和（hé）职（zhí）责列（liè）表（biǎo）”(简（jiǎn）称R&R表，参（cān）见表2)，可以对工作进行分解并填入相（xiàng）应人员。以更清（qīng）晰的视角了解组织（zhī）内（nèi）部现有人员安排。

一份质优又全（quán）的R&R表，可了解组织是否在工作安排上均匀工（gōng）作（zuò）项，是否需要调（diào）整相应岗位职责及（jí）说（shuō）明书，是否需（xū）要配备更多的人力于某项工作，是（shì）否在人员安（ān）排上完（wán）成备份（fèn）策略等等（děng）问题。甚至可以说，人力（lì）资源管理所进行的一切（qiē）工作计划都应该基于工作（zuò）分析得到的结果来开（kāi）展。

R&R表整理完成后（hòu），应（yīng）该（gāi）公布给（gěi）所有员工知晓，并由（yóu）指定人员定期进（jìn）行更（gèng）新。通过对（duì）R&R表的认知，使得员工能（néng）正（zhèng）确的意识到（dào）他们自己在整个组织中（zhōng）的位置（zhì）和（hé）重（chóng）要性。

2. 征召新（xīn）员工

虽然（rán）招募新的员（yuán）工过程（chéng）相对（duì）较（jiào）慢，并将产（chǎn）生招（zhāo）募（mù）及（jí）培训成本，但相（xiàng）对于即（jí）将或长期（qī）必然出现的人力资源短缺问题（tí），招募新员工也（yě）是一（yī）项较为常用的解决方案。

新员工的甄（zhēn）选过程（chéng）中一定要确（què）认所测试的（de）能（néng）力是否（fǒu）与服务管理的目标一致，或者缺（quē）乏这些能力会对服（fú）务管理（lǐ）目标造成何种危（wēi）害（hài），以确保新员工甄选做出正确的决策。

面试作为组织在（zài）甄选过（guò）程中较为常用的一种方式，有助于（yú）使组织了解职位申请人是否真正具（jù）备组（zǔ）织需要（yào）的素质，如专（zhuān）业技术能力（lì）、沟通技巧和人（rén）际交往（wǎng）能力。同时也可让职（zhí）位申请（qǐng）人充分展示自身的个性特点（diǎn）。但只有（yǒu）以组织需要的专业素（sù）养和工作技能为中心的面试才是可靠有效的。

招（zhāo）募新员工（gōng）的之后步骤就是决策，这不仅仅是简单的（de）领导（dǎo）较喜欢（huān）谁，或谁愿意接受较低的工作条件的（de）事情，而是针对职位的描（miáo）述、服务管理（lǐ）目标和整个服（fú）务质量（liàng）目标检查职位申请人（rén）的合适程度，确定（dìng）申请人的特（tè）长、弱（ruò）点和（hé）潜在能力。

3. 员工开发（fā）

员（yuán）工开发（fā）是以未来为导向（xiàng）的，开发意味着学习，但又区（qū）别于培训（xùn）。培训的着（zhe）眼（yǎn）点在于现在，以满足当（dāng）前工作为（wéi）目标。而开（kāi）发（fā）则是为将来可能的工（gōng）作变（biàn）化做好（hǎo）准备。

工作体验能使员（yuán）工面对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的方（fāng）法有工（gōng）作扩大（dà）化（huà）、岗位交流、工作调动、暂时安排至其他组（zǔ）织工作（zuò）等（děng）。但是（shì）作为工作（zuò）体验的效果，则需（xū）要取决于员工如何（hé）看待组织的安排。是将此视为挑战和开发的过程，还是作为工作的压（yā）力和包袱。员工的开发如果能成为职业生涯系统的（de）一（yī）部分，则（zé）将大（dà）大提高员工开（kāi）发的效（xiào）果及效率，也能（néng）较大程度的（de）满足组织的（de）需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目（mù）标在于提高IT服务质量（liàng），达到组织的效率，以实现组（zǔ）织的战略目（mù）标。绩效考核（hé）不仅为管理（lǐ）者（zhě）提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其他人力资源管理（lǐ）行为（wéi）提（tí）供（gòng）决策支持。绩效管理通过设立科学（xué）合理的绩效目标，为（wéi）员工指明绩（jì）效努力的方向。管理人（rén）员也通过绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理过程（chéng）来确保员工的主要（yào）活动的主要成果是有利于（yú）组织实现组织（zhī）目标（biāo）的（de）。绩效管理系统也将作为员（yuán）工知（zhī）识和技能开发的基础。

绩效（xiào）管理目标的（de）设置可（kě）以与运（yùn）营级（jí）别协议OLA相结合。通过服（fú）务级（jí）别协议SLA的签（qiān）订，组织（zhī）会与（yǔ）客户确定相应（yīng）的服务级别指标。运营级别协议OLA会将该（gāi）指标（biāo）进行拆分，并相应（yīng）制定出（chū）整个支（zhī）持链中每个环节的具体目标。而这些具体目标，就可（kě）以作为员工的绩效管理目标之一。这样，可（kě）以保证员工将整个组织的服务目（mù）标与个（gè）人工作绩效（xiào）相结合，进一（yī）步加（jiā）强（qiáng）员工的服务意识。(关于SLA和（hé）OLA的相关知识（shí），本书将在后面的章节中（zhōng）详细介绍（shào），此处不（bú）再赘述)